Deutsche Bank

Nichtfinanzieller Bericht 2017

Rekrutierung und Entwicklung von Talenten

Mitarbeiterrekrutierung

Unsere Fluktuationsquote aufgrund von Kündigungen durch Arbeitnehmer betrug im Jahr 2017 bei 7,8 % (2016: 7,2 %). Der leichte Anstieg um 0,6 %-Punkten ist insbesondere auf eine erhöhte und gleichzeitig im üblichen Rahmen liegende Fluktuation in den Operationszentren in den USA und in Rumänien zurückzuführen.

Im Jahr 2017 haben wir daher vor allem unbefristet beschäftigte Mitarbeiter in kundennahen Bereichen, in den Operationszentren sowie in den Abteilungen Kampf gegen Finanzkriminalität, Revision und Compliance eingestellt. Darüber hinaus haben wir 1.446 bisher externe Mitarbeiter eingestellt, vornehmlich im Technologiebereich, und 1.243 junge Nachwuchskräfte rekrutiert.

Hochschulabsolventen

Es bleibt ein großes Anliegen für uns, Nachwuchstalente zu gewinnen. Im Jahr 2017 stellten wir weltweit 619 Hochschulabsolventen ein (ohne Postbank). Sie starteten ihr Nachwuchsprogramm mit einer Orientierungsveranstaltung im Juli. Die Absolventen können bei uns Vielfalt und Internationalität erwarten. Bei uns arbeiten Menschen aus 149 Ländern und die derzeitige Trainee-Gruppe ist genauso vielfältig: 231 Nachwuchskräfte kommen aus den USA, 121 aus der Region Asien-Pazifik und weitere 98 aus Deutschland. 37 % der diesjährigen Absolventen sind Frauen. 33 % der Absolventen werden ihre Karriere in der Technologiesparte und in der Betriebsorganisation beginnen, 27 % im Beratungs- und Finanzierungsgeschäft mit Unternehmen, 16 % im Kapitalmarktgeschäft und 5 % in der Privat- und Firmenkundenbank.

Nach der Einführungsveranstaltung starteten die Absolventen mit einem online-basierten zwölfmonatigen Pflichttraining, das auf den Werten und Überzeugungen der Bank basiert und die Teilnehmer mit den nötigen technischen sowie professionellen Fähigkeiten ausstattet.

Auch bei der Rekrutierung von Hochschulabsolventen liegt unser Augenmerk vor allem auf technologiebezogenen Stellen. Damit setzen wir unseren Umbau zu einem technologieorientierten Unternehmen fort.

Die Deutsche Bank-App I am DB für Hochschulabsolventen wurde im vergangenen Jahr für die beste Kunden- und Mitarbeiterkommunikation in der Finanzdienstleistungsbranche ausgezeichnet. Alle neu eingestellten Hochschulabsolventen bekommen Zugang zu der App und zwar bereits bis zu zwölf Monate vor ihrem ersten Arbeitstag. Sie können sich dort anschauen, wie wir in den sozialen Medien kommunizieren, was wir auf unseren Karriere- und Nachrichtenseiten anbieten, was unsere Führungskräfte sagen und sich über Organisatorisches informieren. Zudem vermitteln wir unsere Unternehmenskultur und unsere Erwartungen in Schulungen.

Auszubildende

Im Jahr 2017 stellten wir 616 neue Auszubildende ein (2016: 741), 47 % der Auszubildenden sind Frauen (2016: 46 %). 460 Absolventen erhielten nach Abschluss ihrer Berufsausbildung einen Anstellungsvertrag (2016: 419). Die Zahl der Auszubildenden sank im Jahr 2017 aufgrund der laufenden Restrukturierung der Bank in Deutschland. Wir bilden ganz bewusst mehr Menschen aus, als wir Stellen haben, um jungen Leuten eine qualitativ hochwertige Ausbildung zu ermöglichen und ihnen damit berufliche Perspektiven zu eröffnen.

Mitarbeiterentwicklung

Abgeleitet aus den strategischen Schwerpunkten des Jahres 2017 lag der Fokus darauf, die interne Mobilität zu fördern und Führungskräfte zu entwickeln.

Interne Karriereentwicklung

Die interne Mobilität ist für uns sehr wichtig, um qualifizierte und talentierte Mitarbeiter zu binden und uns ihre Erfahrung und ihr Fachwissen zu erhalten. Daher haben wir das Konzept der internen Mobilität weiter vorangetrieben und in die Organisation eingebettet. Wir streben an, offene Stellen auf allen Hierarchieebenen vorrangig mit geeigneten internen Kandidaten zu besetzen. Offene Stellen werden gemäß der Rekrutierungsrichtlinie der Bank zunächst für mindestens zwei Wochen nur intern ausgeschrieben. Erst nachdem der Auswahlprozess für interne Bewerber abgeschlossen ist, können externe Kandidaten in Betracht kommen.

Indem wir für offene Stellen vorrangig interne Kandidaten berücksichtigen, wollen wir solche Mitarbeiter gezielt unterstützen, die von Restrukturierungsmaßnahmen betroffen sind. Wir fördern und vereinfachen bereichsübergreifende Wechsel, damit unsere Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Erfahrungen weiter ausbauen und vielfältige Karrierewege innerhalb der Bank verfolgen können. Gleichzeitig halten wir wichtiges Wissen und Erfahrungen in der Bank. Die interne Mobilität senkt auch unsere Abfindungs- und Rekrutierungskosten.

Ungeachtet unserer umfangreichen Restrukturierung konnten wir im Jahr 2017 32 % (2016: 39 %) aller offenen Stellen intern besetzen (ohne Postbank). Der Prozentsatz lag in Deutschland mit 66 % (2016: 71 %) sogar noch höher, da hier die Restrukturierung der Bank schneller voranschritt und in vielen Geschäftsbereichen Stellen abgebaut wurden, während in anderen Bereichen neue Stellen entstanden sind, zum Beispiel im Bereich der Digitalisierung und in den Kontrollfunktionen.

In diesem Zusammenhang führen wir kurzfristig die neue App Connect2Job ein, mit der unsere Mitarbeiter einfacher und mehr Stellenangebote finden und sich darauf bewerben können. Die neue App wird unseren Mitarbeitern eine mobile, profilbasierte interne Stellensuche ermöglichen, so dass sie passende Stellen auch über ihr Smartphone und nicht nur über den PC am Arbeitsplatz finden können. Bei der profilbasierten Suche vergleicht ein Algorithmus die persönlichen Kompetenzen aus dem Lebenslauf mit den Anforderungen der ausgeschriebenen Stelle und zeigt an, inwieweit beide übereinstimmen.

Die App erfüllt damit die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach zeitgemäßen Anwendungen, schafft Transparenz im Stellenmarkt des Konzerns, lässt sich einfach bedienen und ist eine geeignete Maßnahme der Bank im Hinblick auf die gegenwärtigen Herausforderungen des digitalen Wandels.

2017 übernahmen 10.479 Mitarbeiter beziehungsweise 12,3 % der Belegschaft eine andere Stelle und damit auch eine andere Rolle innerhalb des Konzerns (ohne Postbank). Dabei übernahmen 4.731 Officer (also Mitarbeiter mit den Titeln Managing Director, Director, Vice President, Assistant Vice President, Associate) und 3.042 Non-Officer (Mitarbeiter ohne Titel) neue Funktionen und Aufgaben in ihrem jeweiligen Geschäftsbereich, während 1.762 Officer und 944 Non-Officer bereichsübergreifend wechselten. Die Anzahl der bereichsübergreifenden Stellenwechsel stieg im Vergleich zu 2016 um 21 %.

Führungskräfteentwicklung

Das Leadership Capability Model und die Werte und Überzeugungen der Deutschen Bank definieren, was wir von unseren Führungskräften erwarten. Sie reflektieren das gemeinsame Verständnis, welche Fähigkeiten benötigt werden, um Mitarbeiter zu führen und den Geschäftserfolg im Einklang mit der Unternehmenskultur und den Unternehmenswerten nachhaltig zu gewährleisten. Auf diesem Modell basiert unser Ansatz zur Weiterentwicklung von Führungskräften. Er umfasst eine Reihe von Förderprogrammen.

Wir haben bereits 2015 zwei Management Fundamental“-Programme eingeführt, die für neue Führungskräfte verpflichtend sind (ohne Postbank). Das Basisprogramm ist für Mitarbeiter bis zur Ebene Vice President konzipiert, die erstmals Führungsverantwortung in der Bank übernehmen. Die zweite Variante richtet sich gezielt an Directors und Managing Directors. Beide Programme decken drei wesentliche Aspekte ab: Mitarbeiter führen, den Geschäftserfolg steigern und die Unternehmenskultur mitgestalten. Die Management Fundamentals sollen die Teilnehmer darin unterstützen, ihre Rolle als Führungskräfte auszuüben und weiterzuentwickeln. Im Jahr 2017 nahmen mehr als 2.000 Mitarbeiter an über 20 Standorten weltweit an den bereichsübergreifenden Programmen teil. Seit 2017 bieten wir für erfahrene Führungskräfte auch spezielle Kurzprogramme an (Skill Practice Pods), die Themen wie Talentförderung oder Mitarbeiterführung in schwierigen Zeiten behandeln. Bisher haben rund 550 Mitarbeiter diese Programme absolviert.

Darüber hinaus haben wir mit Leadership Fundamentals ein bereichsübergreifendes Programm für Manager von Führungskräften. Wir haben das Programm im Jahr 2017 überarbeitet. Sein Schwerpunkt liegt darauf, Denkweisen und Verhaltensmuster zu fördern, die eine effektive Mitarbeiterführung ermöglichen. Dazu gehören beispielsweise ein inspirierender und authentischer Führungsstil sowie Zusammenarbeit, um gemeinsam Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Das erste Modul beschäftigt sich mit dem Selbstverständnis der Teilnehmer als Führungskräfte (Stärken und Verbesserungspotenzial) und erklärt die Erwartungen der Bank an ihre Führungskräfte. Im zweiten Modul erhalten dieTeilnehmer tiefergehende Einblicke in unser Geschäft und wichtige Knotenpunkte der Bank. Zusätzlich geht es im zweiten Modul auch um kulturelle Aspekte und darum, was es bedeutet unsere Werte und Überzeugungen vorzuleben. Bisher haben rund 400 Teilnehmer das Programm absolviert.

Die Postbank bietet ihren Führungskräften ein eigenständiges Führungskräfte Curriculum an: Die Trainings orientieren sich an den unterschiedlichen Rollen einer Führungskraft, beispielsweise „Die Führungskraft als Strategieentwickler“, „Die Führungskraft als Change Manager“ oder „Die Führungskraft als Coach“. Viele Trainings können von leitenden und nicht leitenden Führungskräften gemeinsam besucht werden. Im Jahr 2017 haben 429 Mitarbeiter an einem Training des Führungskräfte-Curriculums teilgenommen (2016: 467).

Weiterentwicklung fördern

Das erste bankweite Director Acceleration Program (DAP) startete im Mai 2017 (ohne Postbank). Es erstreckt sich über 12 Monate. Den Ausgangspunkt des Programms bildet ein viertägiges Modul in London, das sich an alle Teilnehmer richtet. Hier erfahren sie von Mitgliedern des Vorstands, was die Bank von ihren Führungskräften erwartet, erhalten wichtige Einblicke in strategische Themen und besuchen Vorträge von Professoren der London Business School. Die Teilnehmer sind danach zu jeweils zwei Modulen in den nächstgelegenen regionalen Hauptstandorten der Bank eingeladen (Europa: London [2], Frankfurt [2]; Amerika: New York [2]; und Asien; Singapur [1], Hongkong [1]). Die Themen reichen von der Weiterentwicklung von Führungskompetenzen und organisatorischen Veränderungen bis hin zur Talentförderung sowie Einflussnahme und Kommunikation. Zusätzlich zu den Schulungen erhalten die Teilnehmer ein 360-Grad-Feedback sowie Coaching-Begleitung.

Erstmalig fand 2017 im Rahmen des DAP auch das Modul Women Global Leaders (WGL) statt. Wir harmonisierten die Programme, da ihre Kriterien und Ergebnisse sowie die Zielgruppen übereinstimmen. Die Integration des WGL-Programms dient der verstärkten Förderung weiblicher Führungskräfte. So können wir ihnen gleichzeitig zusätzliche Entwicklungsmöglichkeiten anbieten. Die Teilnehmerinnen des DAP (mit 33 % der höchste Anteil an einem gemischten Förderprogramm) begannen ihr zwölfmonatiges Programm mit dem WGL-Modul und setzten dieses dann gemeinsam mit den männlichen Teilnehmern ab dem globalen Modul fort.

Das Vice President Acceleration Program fand 2017 zum zweiten Mal statt. Das Programm, das sich über sechs Monate erstreckt, besteht aus jeweils zwei Modulen in Europa (London, Frankfurt, Mailand), Amerika (New York) und Asien (Singapur). Absolventen des letztjährigen Programms wurden im Vergleich zu anderen Vice Presidents (VPs) eher befördert und blieben der Bank auch stärker erhalten:

Beförderung: 24,6 % der Teilnehmer wurden im März 2017 zum Director (D) befördert, verglichen mit einer Beförderungsrate vom VP zum D von 3,8 % innerhalb der gesamten Bank

Bindung: 94,0 % der Teilnehmer arbeiten weiterhin bei der Bank, verglichen mit 92,6 % der VPs innerhalb der gesamten Bank (per August 2017)

Die Postbank hat eigene Programme zur Weiterbildung, zum Beispiel Advanced Professionals, ein Angebot für berufserfahrene Leistungsträger zur Unterstützung der Fachlaufbahn und zur persönlichen und beruflichen Standortbestimmung, oder das Junior Management-Programm und das Management-Programm für nicht leitende Mitarbeiter mit Potenzial und Aufstiegsbereitschaft in Vorbereitung auf den nächsten Karriereschritt.

Ganzheitliche Leistung

Die Leistung unserer Mitarbeiter steuern wir wie folgt: Wir legen die Erwartungen und Ziele zu Beginn des Jahres fest, führen unterjährige Gespräche darüber und beurteilen abschließend die Leistung.

„Ganzheitliche Leistung“ steht für einen integrierten Ansatz, um die Leistung und Entwicklung unserer Mitarbeiter zu steuern. Das Konzept haben wir im März 2017 in allen Geschäfts- und Infrastrukturbereichen umgesetzt (ohne Postbank). Der Ansatz basiert auf regelmäßigen und konstruktiven Gesprächen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Damit reagiert die Bank auf die Ergebnisse externer Studien und interner Mitarbeiterbefragungen. Die Mitarbeiter wünschen sich häufigere, dafür aber weniger formale Gespräche über ihre Leistung und ihre Entwicklung. Darüber hinaus motiviert es Mitarbeiter, wenn sie genau wissen, was von ihnen erwartet wird und wie sie persönlich zur Strategie und zum Erfolg der Bank beitragen können.

Im Jahr 2017 vereinbarten 71,3 % der Mitarbeiter, die zu einer individuellen variablen Vergütung berechtigt waren, ihre Ziele und 93 % aller Mitarbeiter bestätigten, dass sie sich der Erwartungen ihrer Rolle bewusst sind. 99 % der betroffenen Mitarbeiter absolvierten den Zielvereinbarungsprozess.

Die Postbank ermittelt die variablen Gehaltsbestandteile ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter basierend auf dem Erfolg der Postbank Gruppe sowie der Durchführung von Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungsprozessen. Im Rahmen dieser Prozesse werden die Mitarbeiter regelmäßig, mindestens jedoch einmal jährlich nach Ablauf des Kalenderjahres, beurteilt. Darüber hinaus gibt es unterjährig Monitoringgespräche. Bei Führungskräften sind Vergütungselemente mit Anreizen für nachhaltiges Handeln verankert. Teile der variablen Vergütung werden aufgeschoben und sind von der nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens abhängig.