Deutsche Bank

Nichtfinanzieller Bericht 2017

Durchgeführte Maßnahmen

Aktive und sichtbare Führung

Unsere leitenden Führungskräfte nehmen eine besondere Rolle bei der Umsetzung unserer Werte ein, indem sie die Bedeutung von kultur- und verhaltensbezogenen Themen hervorheben und sich selbst und andere in die Verantwortung nehmen.

Kommunikation der Führungsebene

Wir stellten Vorstandsmitglieder und die nächste Führungsebene entsprechend ihren jeweiligen Schwerpunktbereichen in einer Videoreihe vor, die alle Mitarbeiter in unserem Intranet ansehen konnten. Diese Videos und flankierende E-Mails an die Mitarbeiter sind Beispiele für die offene und ehrliche Kommunikation, die wir in der Bank anstreben. Beispiele für diese Videoreihen sind:

  • Tower Talks mit dem Vorstandsvorsitzenden, dem für die Verwaltung zuständigen Vorstandsmitglied und dem Finanzvorstand sowie
  • Interviews mit dem Leiter der Beziehungen zu den Aufsichtsbehörden und dem Leiter des Kampfs gegen Finanzkriminalität, die unterstreichen, wie wichtig Mitarbeiter beim Kampf gegen die Finanzkriminalität sind.

Zuständigkeit für Kulturthemen auf höchster Ebene

Damit die Art und Weise der Kommunikation des Vorstands gestärkt und mit entsprechendem Führungsverhalten komplettiert wird, liegt die Verantwortung für die Förderung von Kulturmaßnahmen in den Geschäfts- und Infrastrukturbereichen bei den ExCos. Damit wollen wir gewährleisten, dass sich bereichsbezogene Maßnahmen an den Zielen der Geschäfts- oder Infrastrukturbereiche ausrichten und kulturelle Herausforderungen aufgegriffen werden.

Motivierende und effektive Führungskräfte

Die Stärkung des Verantwortungsbewusstseins von Führungskräften und des Vertrauens zwischen der Führungskraft und ihrem Team führt zu einer engagierteren und leistungsstärkeren Organisation und fördert gleichzeitig ein Arbeitsumfeld, in dem offen und ehrlich kommuniziert wird.

Führungs- und Managementprogramme

Wir werden weiterhin in ein breites Angebot an Führungskräfteprogrammen investieren, die auf unterschiedliche Rollen und Verantwortlichkeiten ausgerichtet sind. Die Programme verdeutlichen die Erwartungen, die wir an unsere Führungskräfte stellen, und sollen die Kompetenz unserer Führungskräfte ausbauen, wie sie Mitarbeiter einbinden und motivieren können. Folgende Programme wurden 2017 angeboten:

  • Leadership Fundamentals: Programme für Führungskräfte, die vielfältige Teams leiten und bei der Umsetzung der Strategie der Bank eine bedeutende Rolle spielen
  • „Management Fundamentals und Experienced Manager Essentials: Programme für neue Führungskräfte oder solche mit bereits bestehender Führungsverantwortung. Diese Programme informieren Führungskräfte darüber, was die Bank von ihnen erwartet und wie sie ihre Ziele im Team besser erreichen
  • Acceleration Programmes: Programme für leistungsstarke Vice Presidents und Directors, die durch gezieltes Training, Coaching und einen bereichsübergreifenden Austausch Management- und Führungskompetenz stärken und künftige Führungskräfte aufbauen sollen
  • Change-Management-Schulunge“: für verschiedene Führungsebenen, die Kompetenzen im Bereich des Veränderungsmanagements stärken sollen. Schwerpunkte der Schulungen umfassen: Veränderungen besser zu verstehen, flexibel auf diese zu reagieren und andere in Veränderungsprozessen zu unterstützen.

Ganzheitliche Leistung

Die Deutsche Bank hat den Ansatz zur ganzheitlichen Leistung (GL) eingeführt, um die Leistung der Mitarbeiter zu steuern und sie zu fördern. Der Ansatz ist ganzheitlich und basiert auf regelmäßigen, konstruktiven und offenen Gesprächen. Statt eines einzigen Ratings erlauben die Indikatoren für ganzheitliche Leistung einen umfassenden Blick auf unsere Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Erfahrung, ihres geschäftlichen Beitrags (was), ihres Verhaltens (wie), ihrer Fähigkeiten und ihrer beruflichen und persönlichen Weiterentwicklung. Regelmäßige, konstruktive Gespräche dienen dazu, unterdurchschnittliche Leistung – einschließlich eines Fehlverhaltens – zeitnah anzusprechen. Damit wollen wir erreichen, dass Maßnahmen rechtzeitig ergriffen werden und Fortschritte regelmäßig überprüft werden. Unsere Mitarbeiterbefragung 2017 machte die Auswirkungen dieser Maßnahmen sichtbar: 68 % der Mitarbeiter gaben an, dass sie von den Führungskräften aussagekräftige und regelmäßige Rückmeldung über ihre Stärken und Potenziale bekommen (2016: +6 %-Punkte). Außerdem gaben mehr als drei Viertel der Mitarbeiter an, dass sie ein besseres Verständnis dafür haben, wie sie dabei helfen können, die Strategie der Bank umzusetzen (2016: 77 %, +16 %-Punkte).

Inspirierte und leistungsstarke Mitarbeiter

Positives Verhalten zu fördern, über Erfolg zu sprechen und bankweite Prozesse zu entwickeln, so dass unsere Mitarbeiter ihre Aufgaben besser ausüben können, sehen wir als wichtige Grundlage dafür an, dass wir unsere angestrebte Unternehmenskultur erreichen.

Konsequenzmanagement

Wir verbinden das Verhalten, das wir von unseren Mitarbeitern erwarten eng mit Konsequenzen, wenn unsere Mitarbeiter diese Erwartungen nicht erfüllen. Bei Verstößen gegen Richtlinien oder nicht erwartungsgemäßem Verhalten können disziplinarische Maßnahmen eingeleitet werden. Leitlinien regeln die Konsequenzen disziplinarischer Maßnahmen für weitere Prozesse im Personalmanagement, wie beispielsweise den Einfluss auf die Vergütung, Beförderung, Performance Management und die Ernennung zum Key Function Holder. Ein weiteres Beispiel für mögliche Konsequenzen sind Red Flags. Der Red Flags-Prozess überwacht, wie unsere Mitarbeiter bestimmte risikobezogene Richtlinien und Prozesse einhalten. Ein Verstoß führt zu einer entsprechend risikogewichteten Red Flag. Die Red Flag-Ergebnisse einzelner Mitarbeiter haben Einfluss auf die Vergütung, Beförderung und Leistungsbeurteilung.

Einbindung und Engagement der Mitarbeiter

Die Bank hat die Kampagne #Positiver Beitrag ins Leben gerufen, damit die Mitarbeiter geschlossen hinter einem gemeinsamen Ziel stehen und um Glaubwürdigkeit und Vertrauen wieder aufzubauen. Am Anfang steht ein neuer Dialog mit unseren Interessengruppen sowie das Ziel, die Bank als ein Unternehmen zu positionieren, das „Wirtschaftswachstum und gesellschaftlichen Fortschritt ermöglicht“ und „eine Bank zu sein, die für Kunden, Mitarbeiter, Anleger und die Gesellschaft Positives bewirkt“.

Drei von vier Mitarbeitern, die im Rahmen der Employee Barometer Survey, einer globalen Befragung zur internen Kommunikation und der Marke Deutsche Bank, befragt wurden, äußerten sich positiv über die Kampagne. Etwa 74.000 Mal beteiligten sich Mitarbeiter während der ersten sechs Monate nach dem Start im Intranet an der Kampagne #Positiver Beitrag. Die Umfrage zeigt, dass unsere Mitarbeiter die Marke der Bank nun positiver wahrnehmen (47 % im vierten Quartal 2017 gegenüber 37 % im ersten Quartal) .

Verantwortungsbewusste und nachhaltige Geschäftspraxis

Das Beachten von Kontrollanforderungen und die proaktive Handhabung von Risiken ist wichtig für die Entwicklung unseres Geschäfts und die Umsetzung der strategischen Ziele der Bank, insbesondere dabei, weniger risikoreich zu werden.

Rahmenwerk für Verhaltensrisiken

Die Deutsche Bank steuert und mindert ihr Verhaltensrisiko als Teil ihres unternehmensweiten Risikomanagement-Rahmenwerks, um ihren Interessengruppen angemessene Ergebnisse zu liefern. Wir wollen unsere Kunden fair behandeln und in den Finanzmärkten, in denen sie geschäftlich tätig ist, integer handeln. Daher haben wir ein gruppenweites Rahmenwerk für Verhaltensrisiken entwickelt. Es verschafft unserem Senior Management einen ganzheitlichen Überblick über unsere Verhaltensrisiken. Als Verhaltensrisiko bezeichnen wir das Risiko, dass unsere Mitarbeiter, Vertreter der Bank oder unsere Geschäftspraktiken einen unangemessenen oder nachteiligen Einfluss auf unsere Kunden, uns selbst oder auf die Integrität der Finanzmärkte nehmen könnten. Der Verhaltens- und Ethikkodex der Bank legt in Verbindung mit seinen Richtlinien und Verfahren die geforderten Standards für das Geschäftsgebaren aller Mitarbeiter fest. Wir akzeptieren und tolerieren kein Fehlverhalten oder unangemessenes und unethisches Verhalten, auch wenn wir uns bewusst sind, dass wir aufgrund der Art der zugrundeliegenden Geschäfte, der Märkte, in denen wir tätig sind, und aufgrund der Produkte und Dienstleistungen, die wir unseren Kunden anbieten, einem gewissen Maß an Verhaltensrisiko ausgesetzt sind. Die Geschäftsbereiche müssen dafür sorgen, dass sie über adäquate und effektive Kontrollen sowie über risikomindernde Maßnahmen verfügen, um nur Geschäfte durchzuführen, die im Rahmen unserer Risikobereitschaft bezüglich Verhaltensrisiken liegen.

Risikobewusstsein

Wir streben eine Unternehmenskultur an, in der alle Mitarbeiter ermutigt und befähigt werden, Risiken zu managen.

Das erwarten wir und kommunizieren dies auch breit über verschiedene Kanäle und Pflichtschulungen. 2017 zeigten wir die Videoreihe „Ich bin ein Risikomanager“ mit Beispielen, wie Mitarbeiter an verschiedenen Stellen dazu beitragen, Risiken effektiv zu steuern. Darüber hinaus steht unseren Mitarbeitern die Richtlinie Risk Management Principles zur Verfügung, die das Risikomanagement-Rahmenwerk der Bank erläutert.

Im Jahr 2017 haben wir außerdem eine neue Methode eingeführt, wie wir Risikokultur bewerten. Die Bewertungsmethode basiert auf Prinzipien und bezieht sich unter anderem auf das Risikobewusstsein und die Einhaltung der Risikobereitschaft in den Geschäftsbereichen. Die Bewertungsergebnisse fließen in unsere Risikoberichte ein. Damit unterstreichen wir die Bedeutung des Themas Risikokultur für unser tägliches Risikomanagement.

Kampf gegen Finanzkriminalität

Wir nehmen den Kampf gegen Finanzkriminalität äußerst wichtig und haben wirksame Richtlinien und Prozesse eingeführt.

Die Mitarbeiterbefragung 2017 zeigt, dass sich 83 % der Mitarbeiter (2016: +17 %-Punkte) in der Lage sehen, mit Risiken umzugehen, ohne gegen Standards, Richtlinien und Prozesse zu verstoßen.